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跨越企業文化認識誤區

 

“文化”正逐漸成為企業管理的一股重要力量,但是不少企業在企業文化建設上存在著認識誤區。企業應學會正確認識企業文化的內容,并發揮出企業家對企業文化建設的重要作用來。

當前,企業文化建設工作越來越受到企業管理者的重視,不少企業開始了“以文化管企業”的實踐,“文化”正逐漸成為企業管理的一股重要力量。但是,我們在調研中發現,不少企業在企業文化建設方面重形式、輕內涵,存在著認識誤區。如,有些管理者誤將企業文化視為企業精神,誤將企業文化等同于傳統文化,混淆了企業文化的本質等。

在現代企業中,企業文化是管理的生命線,因此,企業應正確認識企業文化的內容,避免陷入認識誤區,并發揮出企業家對企業文化建設的重要作用來。

誤區一:將企業文化等同于企業形象識別。

現階段國內不少企業將企業文化等同于企業形象識別。基于這一認識,這些企業將建立企業形象識別系統看成是企業文化建設的全部,這也正是它們在言及企業文化時必談“MI、BI、VI”的根本原因。

事實上,企業文化包含了企業在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內容。企業文化的核心在于企業員工所共同認同的價值理念和受此價值理念指導的行為模式。從這個意義上說,企業文化并不完全等同于CI.CI僅僅是表象,是初始,是局部。企業文化建設從CI入手是可以的,但如果將企業文化建設等同于CI設計,則設計出來的企業文化難免會成為一種對外對內的擺設。但是企業文化不是秀給別人看的,有哪個優秀企業的文化是作秀做出來的呢?

美國西南航空公司是世界上唯一一家在過去28年里連續贏利的航空公司。盡管這家公司的企業文化核心只有一個理念:“以愛構建的航空公司”,但難得的是這一理念得到公司數十年如一日的堅持,并且從CEO到普通員工都對這一理念身體力行,從而使消費者更充分地感受到這家公司“愛的氛圍和愛的行動”。

誤區二:企業文化是全員文化。

企業文化最終應成為被全體員工共同接受和遵守的價值理念、行為機制和行為模式。然而,對企業文化的形成起決定性作用的并非全體員工,而是企業的核心領導人。可以說,企業文化便是企業家的文化,優秀的企業文化背后總有一位或幾位優秀的企業領導人。

大量的案例告訴我們,企業文化的形成呈現出由核心領導人向核心管理層、中堅力量、普通員工逐層推進的特點,這點在創業型企業中尤為明顯。企業文化的核心價值理念和行為模式很大程度上代表了核心領導人的價值理念和行為模式,為核心領導人所大力倡導,而普通員工更大程度上是對這個核心企業文化的接受和認同,以及在既有基礎上對它的延續和發展。

柳傳志、張瑞敏、王石、李東生在各自行業被看做是教父級的人物,聯想、海爾、萬科、TCL的企業文化都被深深刻上各自領導人的印記。柳傳志的“拐彎理論”、“屋體理論”等成為聯想文化的精髓;張瑞敏的“球體爬坡論”、“出海理論”、“賽馬機制”等哲理性思考成為海爾獨具特色的經營管理文化;王石的職業經理人理念造就了萬科令業界矚目的職業經理人文化;李東生的“大道無術”成為TCL不事張揚之中節節取勝的法寶。

誤區三:就企業文化論企業文化,將文化孤立于戰略、組織、團隊之外。

一個公司由優秀到偉大,其核心競爭力的最重要組成要素便是公司文化,而使公司文化能有效發揮價值的關鍵在于公司戰略、組織、團隊的有效支持。孤立地談論企業文化,將其脫離于公司其他管理元素之外;大而統之地認為文化無所不包,不需要其他管理元素的支持;在不明確企業戰略的情況下便可以完成企業文化設計,在管理基礎非常薄弱的情況下便可以進行企業文化建設等都是眼下我們見怪不怪的現狀。

成功的企業無不是戰略、組織、團隊、文化四個要素的有機融合與互動。其中,文化是公司的價值核心和理念精髓,是制定公司戰略、構建公司架構、指導團隊建設的理念基礎。文化必須落地,而文化落地需要一整套的戰略和制度支持,需要被團隊真正地理解、接受、認同和實踐。戰略、組織、團隊、文化形成企業的四個支點,它們有效構建起企業生存發展的基礎,而且相互之間必須相互適應,相互匹配。離開戰略、組織、團隊三個維度的有效支持與協同,文化只能成為空中樓閣。

被尊為中國企業界教父的聯想集團總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰略、帶隊伍”。其中“帶隊伍”的核心便在于以文化塑造團隊,足見戰略、團隊、文化相互配合、有機統一對于企業發展的重要意義。

誤區四:企業文化的關鍵在于設計。

許多企業認為企業文化是請人設計出來的,設計的語言越漂亮越好。基于這種思想,許多企業的企業文化建設將設計作為核心,追求語言的華麗,追求口號的響亮,這也正是為什么十個企業中有六個企業的企業文化是雷同的的原因。

其實,企業文化是對企業領導人和企業員工價值理念的深層發掘和提煉,而非不著邊際的空洞設計;是在企業的發展歷程中積累而成,并由企業核心層向外圍逐漸延伸、擴展,最終為企業員工所接受;企業文化并非語言越漂亮越好,越拔高越好,企業文化不僅要叫得響,而且更要用得著、分得出、立得住;對于企業文化建設而言,設計環節的重要性遠遠低于實施環節,不能有效實施的設計必然是失敗的設計,具體的設計內容并不重要,重要的是要始終不輟地、持續一貫地對企業文化加以堅持和實踐,要反反復復地、不厭其煩地對員工進行宣導和貫徹。

以聯想和萬科為例。聯想文化中“撒上一層土,夯實了,再撒上一層土,再夯實了”、“辦企業就是辦人”、“小公司做事,大公司做人”等看似有點“鄉土”的語言卻是聯想文化的特色,是聯想文化的精髓,是聯想人所津津樂道的文化。同樣,萬科遠遠超脫于企業自身之外,在房地產業大談利潤、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅持和倡導“健康豐盛人生”的理念,最終造就了萬科獨具特色的企業文化。

盡管并非有獨特企業文化的企業一定能成功,但是成功的企業一定有文化。在這些成功企業的文化中,既找不出設計的痕跡和華麗的語言來,也找不出與他人雷同的地方。這些企業創造了獨具特色的文化,文化成為了它們獨特的象征。

誤區五:企業文化建設是職能部門的事情,領導人不必過多關心。

多數企業的領導人認為企業文化建設與自己關系不大,只需將其作為一項工作分派下去即可。但事實上,離開了領導人的核心參與,企業文化建設根本不可能取得成功。

領導人在企業文化建設中起碼發揮著三個核心作用:

一是領導人所認可的企業的價值理念、目標設定、戰略思考、經營動機、管理方針等是形成企業文化的核心基礎。領導人應當成為企業真正的精神領袖和形象代言人,就像我們談到聯想必然想到柳傳志,談到萬科必然想到王石一樣。

二是領導人應當身體力行地向員工宣導企業文化的精髓,推動員工對企業文化的認同和實踐。企業應當通過高層―中層―基層的順序逐層感染和影響員工,使企業文化的根基越來越牢靠。

三是領導人應當親自推動建立以文化認同為核心的人才選拔、培養、使用、激勵體系。

杰克。韋爾奇為我們提供了以文化認同為依據,選拔、培養、使用和激勵人才的絕好例子。根據他的理論和實踐,我們按照對公司文化的認同程度、實現目標和取得業績兩個維度將人才分為四類,根據類別確定四類人才的不同去向。第一類人才對公司文化認同程度高,并且能夠完滿地實現工作目標和取得優秀業績,毫無疑義屬于公司的明星類人才,應當放手使用和給以充分激勵。第二類人才雖然能夠完滿地實現工作目標和取得優秀業績,但由于對公司文化不認同,應當毫不猶豫地及時放棄。第三類人才既對公司文化不認同,又不能有效實現目標和取得業績,毫無疑義應當放棄。第四類人才雖然不能有效實現目標和取得業績,但對公司文化認同程度高,應當加以培養,提高其學習能力和工作能力,促使其向第一類人才轉化。

誤區六:企業文化的“唯變論”與“不變論”。

在企業文化“變”與“不變”的問題上存在著兩個相反的誤區:一是將企業文化奉為圭臬,認為企業文化的各項內容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應當被改變。二是認為唯一不變的是變化,企業的一切都應當不斷改變,企業文化當然也不例外。

在譽滿全球的企業研究力作《基業長青》中,對企業文化的變化與否總結出了八字真言“保存核心,刺激進步”。企業的核心價值觀應當始終保持不變,該書所研究的18家著名企業中都虔誠地保持著它們的核心理念,它們的核心價值基礎堅如磐石、始終不變。部分公司的核心價值觀已經歷百年而一成不變。同時,這些企業在穩保核心理念之余,也展現出追求進步的強大動力,不斷改變卻不會有損于其所珍視的核心理念。

例如:惠普核心理念中的“尊重和關心每個員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領導航空工業,永為先驅”、默克核心理念中 “我們從事保存和改善生命的事業”、3M核心理念中“尊重個人的首創精神”等均是這些企業恒久不變的部分,但是所有這些基于核心理念指導下的非核心做法卻是不斷改變的。

由此,我們可以得出結論:企業的核心價值觀應當保持不變,而除了核心價值觀外,其他的一切都是可變并必須改變的。

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